Turn the ship around! - resenha crítica

O submarino Santa Fé tinha uma tripulação diferente das outras. Sua fama era conhecida por toda marinha estadunidense, e, olhando de fora, poderia parecer difícil apontar o que havia de tão diferente entre estes marinheiros e todos os outros que serviam aos Estados Unidos.

Vamos descobrir neste microbook qual era esse diferencial, mas você já deve imaginar que tem a ver com a liderança que David Marquet utilizou dentro da sua equipe. Não era preciso que o capitão andasse pelo navio supervisionando o trabalho alheio, os tripulantes não perguntavam cada passo a ser tomado e possuíam uma independência um tanto incomum dentro da hierarquia tradicional militar. 

O autor denuncia que, nos últimos anos, a realidade do trabalhador estadunidense tem sido deprimente. As pessoas estão desmotivadas, e seus empregadores possuem grande parte dessa culpa. É comum quando começamos num novo emprego ou numa nova empresa termos o desejo de trazer mudanças, novas ideias e, infelizmente, muitas vezes somos frustrados e nosso potencial é engavetado. Essa falta de oportunidade, muitas vezes, nos desmotiva, e faz parte de uma má liderança e suas consequências podem até afetar a economia de um país. Pesquisas mostram que essa falta de engajamento no cenário estadunidense custa mais de 300 bilhões de dólares apenas pela falta de produtividade. Chegou a hora de repensar nossos modelos de liderança e como podemos valorizar mais nossos funcionários.

O poder da iniciativa

De acordo com um livro da Academia Naval dos Estados Unidos, liderar é a arte ou ciência pela qual uma pessoa é capaz de direcionar pensamentos, planos e até mesmo ações de outros, garantindo seu respeito e obediência. Talvez não surpreenda o leitor, mas Marquet discorda. De acordo com esta definição, liderar é sinônimo de controlar pessoas. Como não podemos todos controlar uns aos outros, a consequência é que dividimos o mundo entre aqueles que lideram e os que são liderados. 

O autor nos lembra que somos bombardeados com exemplos bem-sucedidos desse tipo de liderança, o que fez com que ela se tornasse o senso comum. Seja na ficção, em obras como "Ilíada” ou “Beowulf”, ou em grandes momentos da História, como a construção das pirâmides do antigo Egito e a Revolução Industrial, essa forma de organizar as pessoas pareceu funcionar, se tornando a única opção por séculos.

No entanto, Marquet nos lembra que, no mundo moderno, passamos a dar mais importância ao trabalho cognitivo do que ao físico, algo que não combina com esse esquema retrógrado de liderança. Quando tratamos nossos subordinados como seguidores, eles se sentem menos incentivados a utilizarem seu máximo intelecto, energia e paixão. A solução para essa falta de iniciativa, de acordo com o autor, deve ser o empoderamento consciente dos seus subordinados. 

Pense bem: no modelo ultrapassado líder-seguidores, o crescimento de todo um grupo depende das capacidades individuais deste líder. Somos todos indivíduos com capacidades e dificuldades únicas, e alguém que é tido como uma liderança forte pode ser sobrecarregado nesse sistema, que tende a deixar todas as tomadas de decisão para a hierarquia mais alta.

O sistema Líder-Líder

O método que o autor utilizou em sua famosa jornada no Santa Fé foi baseado em um sistema mais igualitário, que buscava valorizar os indivíduos e suas habilidades pessoais, dando oportunidade a todos de se expressarem e proporem suas próprias ideias. Essa solução não apenas acredita em mais liberdade e iniciativa por parte de todos os envolvidos na equipe como incentiva que todos ajam, de certa forma, como líderes.

À primeira vista, pode parecer confuso que este modelo não cause um caos generalizado na organização. Se todos são líderes, quem funciona como guia? Quem decide as melhores escolhas e decisões a serem tomadas? Esses são questionamentos que podem surgir, mas o autor nos convida a olhar essa estrutura horizontal em comparação com a líder-seguidor. No antigo modelo, o grupo estava totalmente à mercê da liderança, e qualquer problema com este único indivíduo enfraqueceria a estrutura como um todo. Pense neste exemplo: Você é líder de um projeto que funciona da maneira tradicional e hierárquica e, por qualquer motivo, precisa se ausentar ou mesmo sair desse time. A equipe, muito provavelmente, não se sentiria confortável em retomar esse projeto sozinha, pois não haveria outra pessoa com tanta informação e autoridade quanto você.

Na nova estrutura de líder-líder, mesmo que não haja pessoas oficialmente mais “importantes” que as outras, é comum ver começarem a surgir novas formações dentro do primeiro grupo. As pessoas vão se organizando de acordo com suas predileções e habilidades, se tornando “sub líderes”. Dessa forma, se a figura oficial precisar se ausentar, o projeto consegue se tocar com a colaboração de seus outros participantes, sem causar grandes atrasos. Essa estrutura, portanto, é mais resistente e duradoura que a primeira.

Incentive a tomada de decisão

Estamos chegando à metade deste microbook, e a dúvida que pode surgir ao leitor agora seria como criar esse ambiente colaborativo, incentivando o melhor de seus colegas, sem perder o foco daquilo que precisa ser feito. Há algumas formas de fazer isso de maneira segura, como o autor nos mostra. Em vez de gerenciar todos os integrantes do grupo da mesma maneira sem cuidar da sua individualidade e expertise, tente o microgerenciamento. Conheça as pessoas que você gerencia, seus pontos fortes e fracos. Além de elas se sentirem ouvidas e vistas, você conseguirá dividir as tarefas de acordo com o que é melhor para cada um.

 Outro ponto importante é estabelecer objetivos e metas claras para cada integrante. Mas atenção, dê um voto de confiança àqueles que trabalham com você. Não aja como se fosse um professor cuidando de crianças no ensino fundamental, tentando controlar cada escolha dos “alunos”. Dê a oportunidade de os colegas chegarem ao resultado esperado da sua própria maneira. Isso lhes dará mais confiança para tomarem suas próprias decisões e expressarem suas opiniões, tornando o grupo ainda mais forte.

Uma consequência menos direta desse tipo de liderança é que, nessa estrutura horizontalizada, os profissionais se sentem à vontade para aperfeiçoar suas habilidades, pois sabem que esse crescimento será reconhecido. Quando seguimos o modelo líder-seguidores, tornamos essas duas funções muito “engessadas” e, pela falta de autonomia, os “seguidores” não veem motivo para melhorarem suas funções. 

Quando Stephen Covey, membro da marinha dos Estados Unidos, foi passar algumas semanas à bordo do Santa Fé, ele percebeu que Marquet não dava ordens diretas a nenhum de seus tripulantes. Eles mantinham seu capitão informado de tudo que ocorria no submarino e, vez ou outra, pediam sua opinião em algum assunto urgente. Mas todos possuíam autonomia para desempenhar suas funções do jeito que acreditassem ser o mais efetivo - método que se provou mais que efetivo.

Foque na excelência

O medo de cometer erros dentro do ambiente de trabalho já está enraizado em nossa cultura. Pense bem, quantas vezes você deixou de arriscar numa tomada de decisão por receio? O medo pode ser paralisante para o sucesso de sua equipe. É sempre bom ter cuidado e tomar precauções, mas não deixe de cumprir com aquilo que acredita ser o melhor. Antes de tomar uma decisão, não olhe apenas os riscos, considere também os ótimos resultados que podem vir dela.

Apesar de o modelo de liderança participativa de Marquet prezar pelo espaço para erros e aprendizados, isso não é uma desculpa para desleixo. Os erros podem acontecer, mas com eles deve vir também a evolução. Como todo o grupo, e não apenas o líder, são vistos como indivíduos, o foco não é apenas cumprir metas e objetivos, mas sim crescer como profissional e como ser humano. Quando temos espaço para errar, crescer e evoluir, é natural que busquemos melhorar, afinal, essa melhora pode trazer mudanças significativas para nossa vida além daquele grupo, emprego ou empresa. Procure sempre entregar a excelência: você é quem mais tem a ganhar com isso.

Essa é uma questão que envolve outros pontos essenciais para uma liderança saudável. À medida que os “seguidores” vão se aperfeiçoando, é possível deixá-los agir de forma mais autônoma, pois vocês estão construindo entre si algo muito mais importante que uma relação profissional: confiança.

Confiar é, de fato, desafiador, e pode parecer ainda mais difícil quando está relacionado ao ambiente de trabalho. Ao mesmo tempo que é importante acreditar em seus colegas, uma relação aberta e transparente os fará confiar em você de volta. Isso dará menos espaço para mal-entendidos e erros que poderiam ser facilmente evitáveis com uma conversa franca. 

Notas finais

O resultado dessas abordagens é maior do que pode parecer à primeira vista. Quando começamos a tratar aqueles que, na cadeia alimentar corporativa, estariam abaixo de nós como colegas e não apenas seguidores, algo neles se acende. Ao perceber que suas ideias são ouvidas e habilidades valorizadas, vamos construindo um novo ambiente de trabalho, mais saudável para todos.

Em vez de tentarmos uma produtividade sem nexo, focada apenas em números e metas, nosso foco deveria ser empoderar nossos funcionários, incentivá-los a irem mais longe. Tenha certeza, eles levarão você com eles.

Dica do 12min

Gostaria de ser um melhor líder mas tem dificuldades em entender o básico da liderança? Confira nosso microbook “Além da liderança”, de Leonardo Peracini! Aproveite seu momento de relaxamento para aprender mais com esse autor, que é professor, psicanalista e consultor empresarial a desenvolver uma habilidade tão útil e importante.